Workforce planning: что такое и как реализовать в вашей компании

Ирина Кикало — SCP-SHRM с 10-летним стажем и опытом работы в оценке, менторинге и построении процессов HRBP. На вебинаре 30 июня, организованном Hurma, Ирина поделилась знаниями о миссии, стратегии и целях компании, рассказала, что такое workforce planning и как его применить в работе вашей компании.

В этой статье собраны самые важные мысли вебинара:

• Взаимосвязь миссии, стратегии и цели компании
• Что такое workforce planning
• Факторы успеха workforce planning
• Supply, Demand, Gap и Solution analysis: что это и как проводить

Немного об Ирине Кикало

Ирина работала в таких направлениях HR-менеджмента как Learning and development, менторинг и коучинг, сталкивалась в практике с разного рода  Assessment-методологиями, дизайном и редизайном процессов, управлением HR-командой. Реализацию данных практик посчастливилось осуществить как для банковской сферы, так и для IT-компаний (аутсорсинг, продукт).

Поработав в разных направлениях, Ирина отмечает, что по ее мнению, главная ценность заключается во взаимодействия с комьюнити. Обмен практиками позволяет под другим углом взглянуть на многие вещи и применить эти практики в своей деятельности. 

Стратегия в workforce planning

Редко бывает так, что стратегия создается одним человеком, сидящим в изолированном помещении. Скорее – это работа группы менеджеров и экспертов и тут важно, чтобы HR был вовлечен в этот процесс. Да и в целом, если говорить о процессе workforce planning, он должен быть связан со стратегией компании. 

Если заглянуть в Кембриджский словарь, то там можно найти такие определения слова «стратегия»:

1. Стратегия — детализированный план по достижению успеха в разного рода ситуациях, таких как война, политика, бизнес, производство, спорт либо же это навык планирования в подобных ситуациях. 

2. Путь/подход, в котором правительство или бизнес тщательно планирует свои действия, чтобы достичь определенного результата или улучшить текущую позицию.

Стратегия — это всегда долгосрочное планирование. Но как же понять, какова долгосрочная цель? Как связаны между собой ценности, миссия и так далее? 

Периодически от лидеров компаний можно услышать: «Мы здесь для того, чтобы зарабатывать деньги». Но если изучить этот вопрос, оказывается что основная цель не всегда про деньги. 

В организациях существует несколько понятий, такие как vision, миссия, ценности и стратегия.

Vision (визия) описывает то, как компания видит себя в будущем. То есть, определенный результат. Пример: лидер рынка в своей сфере.

Миссия отражает то, какую ценность мы как организация приносим обществу в целом, клиентам, или локальным комьюнити. Отвечает на вопрос: Для чего мы существуем?

Ценности раскрывают то, на каких правилах базируется ежедневное поведение компании. Отвечает на вопросы: Как мы себя ведем? Как мы действуем в рамках миссии? Каким путем действуем?

Стратегия представляет собой детализированный пошаговый план того, как мы дойдем до нашей визии посредством миссии. 

Даже если в вашей компании нет описания визии, миссии и ценностей, это не означает, что вы не можете двигаться в каком-то направлении. 

Бывает так, что визия и миссия существуют в сознании лидеров или собственников бизнеса, и уже они транслируют их своей команде – тем членам организации, которые находятся к ним ближе всего с точки зрения структуры и иерархии. Они также могут транслировать свое понимание непосредственным сотрудникам, линейным менеджерам и т.д.

Ценности также не всегда оформлены и формализованы в организациях, но если каждый из вас задумается, то вы поймете, что характерно для нашей организации, как вы действуете. Например, как единая команда/с фокусом на достижения/с фокусом на нужды наших клиентов.

Если менеджмент все же взялся за формирование стратегии, то ее стоит изложить на бумаге. Это поможет перепроверить понимание с другими вовлеченными в процесс сотрудниками: линейными руководителями/руководителями департамента.

Как это может выглядеть? 

Каким образом будет выглядеть aligned стратегия? Безусловно, HR не в одиночку формирует корпоративную стратегию. Это всегда коллаборация.

Важно, чтобы действия внутри HR-команды были aligned, совмещены с корпоративной стратегией, какой бы она ни была. Именно это позволит HR-отделу сфокусировать действия и осознанно подходить к выбору того пути, или направления, которое требует внимания. Например, есть корпоративная цель: «Уменьшить период разработки нового приложения». Как это может выражаться в целях HR-отдела?

Цель HR-департамента может звучать как «Улучшить или увеличить эффективность команды в engineering department». Уже в зависимости от того, как структурирована HR-команда, крупную цель можно разбить на дополнительные подцели. Например:

• L&D department: развитие навыка Х, предоставление сервиса приобретению навыка Х.
• Рекрутинг: снижение скорости найма сотрудников Х профиля.
• People Partner: обновление (или создание) политики по развитию сотрудников, взаимодействию с менеджерами отдела Х с фокусом на улучшение эффективности работы команды. 

Каждую крупную корпоративную цель можно продумать таким образом и определить, как между собой связаны разные отделы. 

Говоря о стратегии можно провести аналогию с маяком: стратегия подсказывает нам направление. Она может показать те камни и скалы, которые есть на побережье, но только капитан корабля принимает решения как провести свой корабль мимо скал к цели.

Зачем нам нужен workforce planning?

Workforce planning может помочь понять ваши планы и текущие действия в любой части HR-команды, которые алайнятся с корпоративной стратегией. Что вы будете делать в разных направлениях, чтобы ваша корпоративная HR-стратегия этому отвечала? То есть workforce planning позволяет копнуть немножко глубже в стратегию, будущие потребности и понять, каким образом вы сможете их закрыть для организации. 

Согласно SHRM, workforce planning — это процесс анализа рабочей силы организации  и определение шагов, которые нужно предпринять для того, чтобы подготовиться к будущим потребностям. Этот процесс помогает понять куда двигаться и как двигаться, что позволяет не тратить ресурсы рекрутинговой и HR-команды на то, что не нужно компании.

Workforce planning должен:

• Соответствовать корпоративной стратегии.
• Иметь поддержку со стороны senior-менеджмента.
• Быть понятным для линейного менеджмента.

Думая о workforce planning, следует учитывать такие факторы:

• Правильный размер: сколько людей необходимо нанять.
• Правильная форма: критические компетенции/навыки, которые нам необходимы. 
• Правильная стоимость: сколько стоит наем.
• Правильное agility и flexibility этого процесса. 

Структура процесса

Согласно SHRM, структура процесса workforce planning состоит из 4 основных шагов: 

1. Supply analysis: что у компании есть сейчас?

2. Demand analysis: что компании нужно иметь для того, чтобы двигаться к текущей стратегии?

3. Gap analysis: что нужно, чтобы дойти до цели? 

4. Solution analysis: как компания будет покрывать эту разницу?

Разберем workforce planning по шагам: 

Первый шаг: Supply analysis

Этот шаг отвечает за анализ того, что есть сейчас.  Потому тут важно задуматься о следующих факторах. 

Внутренние факторы

• Как структурируется рабочая сила на текущий момент: пол/возраст/специализация/локации.
  
• Трудовые затраты на текущий момент: сколько компания платит сотрудникам, во сколько обходятся прочие связанные с персоналом затраты.

• Организационная структура: как у вас работает процесс найма.
  
• Attrition: сколько людей от вас уходит, по каким причинам.

• Flow Analysis: как рабочая сила перемещается внутри компании, как меняются должности.

9 grid матрица

Вы можете применять матрицу, если у вас в организации есть система performance management, где вы можете оценить performance сотрудников по определенной шкале. Либо по любой другой системе шкалирования, которую так или иначе можно разбить на такую структуру.  

В этой матрице также оценивается потенциал. Здесь под потенциалом подразумевается три единства между: 

• Мотивацией (Я хочу это делать).
• Возможностями (Я могу это делать).
• Приверженностью к организации (Я вижу в организации свое определенное будущее).

9 grid матрица может помочь понять структуру workforce как на уровне компании, так и определенных департаментов. Например, она способствует выявлению талантливых лидеров и помогает ответить на вопросы:

• Кто эти люди?
• Сколько их?
• Есть ли кем их заменить?
• Как вы их продвигаете?
• Как вы их развиваете? 
• Как вы отмечаете их достижения?
• Как вы их вознаграждаете?

В одной из компаний, где работала Ирина, на данной матрице была основана не только программа развития, но рекомендации по компенсации. Например, если сотрудник high-professional, но не стремился к дальнейшему росту (что, в целом, является нормальной ситуацией), рекомендовалось вместо повышения заработной платы, рассматривать бонусы за достижение результатов. 

В долгосрочной перспективе бонусы могут оказаться не менее эффективным способом финансовой мотивации, чем пересмотр зарплаты, но могут стоить компании дешевле.

Внешние факторы

Также имеет смысл подумать о том, что сейчас окружает компанию и вероятно скажется на ее деятельности в будущем. Тут на помощь может прийти PESTLE анализ:

• Политические факторы: к примеру, есть ли предпосылки к изменению законодательства в области налогообложения или оплаты труда?
• Экономические: к примеру, как ведет себя курс доллара, как выглядит отток рабочей силы в другие локации, инфляция? На сколько эти факторы могут повлиять?
• Социальные: например, выпуск новых специалистов из ВУЗов в вашем регионе, фокус на диджитализацию или общественные изменения в связи с социальным дистанцированием из-за COVID-19.
• Технологические: автоматизация HR-процессов (и по сути не только HR)
• Юридические: изменения юридических норм, требований.
• Environment: экология, этические нормы, природные факторы.

Второй шаг: Demand analysis 

На этом этапе мы должны попытаться заглянуть в будущее. 

HR-специалисту стоит задаться вопросами:

• Какие компетенции/навыки нам (компании) необходимы, чтобы справиться с внутренними целями и вызовами рынка?
• Сколько сотрудников нам необходимо? Когда? В каких ролях?
• Какие возможные сценарии развития событий в будущем?

Ирина отмечает, что согласно ее практике, в такие моменты важно проводить коучинговые беседы с линейными руководителями, говорить с ними на предмет того, как они видят стратегию и какие навыки сотрудников им необходимы в будущем.

Часто руководители на вопрос: «Какие компетенции стоит развивать твоим сотрудникам, чтобы через год они могли быть более эффективными?» могут дать общий ответ, например, «Коммуникации» или «Ответственность». Здесь очень важно разобрать, что имеется в виду под этим. Что должен делать человек, чтобы вы могли оценить хороший уровень коммуникации для данной конкретной функции? Уровень владения английским языком/построение взаимоотношений с клиентами/навыки продаж/навыки неконфликтной коммуникации? 

Такой подход будет полезен как HR-у, который фасилитирует данный процесс, так и менеджеру.

Третий шаг: Gaps analysis

На этом этапе мы анализируем, какие компетенции нам необходимы и что у нас уже есть сейчас. Эти gaps могут находиться в разных категориях. Ниже приведен список gaps, с которыми вы можете столкнуться в практике: 

• Skill gap. Новый навык, который поможет делать новую работу. Например, навык продаж, английский язык, специфические навыки программирования.
• Abilities gap. Сюда входят: возможности, поведение, которое позволяет быть более эффективными, стиль взаимодействия как с клиентами, так и с коллегами. 
• Distribution gap. Например, в крупных организациях таланты могут быть сфокусированы в Sales Department, а в Engineering их может не хватать. Вам необходимо посмотреть, как распределены таланты в компании и где может быть gap.
• Diversity gap. К примеру, все ключевые сотрудники находятся в одной локации или возрастной группе. Что случится, если в этом городе произойдет катастрофа или придет время выходить на пенсию? Вам стоит задуматься о том, каким образом вы можете распределить таланты. 
• Deployment gap. Например, вам нужно развивать отделы компании в регионах. Как вы будете отправлять таланты туда? Сможете ли вы нанять на месте? 
• Time. Сколько времени вам нужно, чтобы заполучить талант? Time-to-hire редкого специалиста может занять и 6, и 9 месяцев, и даже больше. Если же вы решили закрыть потребность в определенных специалистах посредством обучения/переобучения, то сколько времени займет этот процесс? Получите ли вы нужные ресурсы в срок? 
• Cost gap. Сколько будет стоить найм необходимых талантов? А сколько финансов будет затрачено на развитие?

Возможно, вы будете работать только с одним из этих gaps. Но этот список помогает посмотреть на вопрос с разных точек зрения и перепроверить себя. Понять, что  валидно для вашей компании, а что не очень.

Четвертый шаг: Solution analysis

Ну что ж, информация собрана и проанализирована. Теперь пришло время продумать стратегии работы по преодолению сложностей. 

Стоит задуматься о следующих вопросах:

• Сколько вам необходимо денег/времени для работы с gaps? 
• Как вы это будете организовать? 
• Какие локации нужно принять во внимание? 
• Какую стратегию вы будете выбирать для себя? 
• Искать готовых экспертов  или нанимать сотрудников начального уровня и обучать? 
• Как вы будете внедрять тренинги? 
• Будете ли привлекать менторов? 

Каждая организация должна ответить на эти вопросы самостоятельно, принимая во внимание:

• Специфику бизнеса
• Специфику той роли, о которой вы думаете в тот или иной момент

Важный момент! Workforce planning — это не только про рекрутинг. Смотреть на организацию стоит комплексно.

Чтобы подчеркнуть этот важный момент, Ирина поделилась собственным кейсом.

В одной из компаний, где работала Ирина, было принято решение активно нанимать разработчиков определенной специализации, поскольку была необходимость переписывать большой объем данных на другой язык программирования. Речь шла о найме десятка новых специалистов. Через полгода выяснилось, что стратегический план был не продуман и компании больше некуда девать этих людей. 

На тот момент компания переключилась на наем, не задумываясь, что внутри компании есть довольно-таки большая прослойка разработчиков, специализация которой теряет свою популярность и потребность со стороны клиента. Их можно было переобучить. 

Что бы это позволило сделать организации? Как минимум, сократить количество затрат на рекрутинг. Ведь для многих IТ-компаний наем одного сотрудника может исчисляться в тысячах долларов. Это позволило бы не прощаться с сотрудниками другой специализации, которые уже были в организации, что понесло в себе и финансовые, и репутационные риски для организации.

Как вы видите, ситуация всегда более комплексная. Стоит сделать небольшую паузу и подумать, что у нас есть внутри организации и какие будут дополнительные риски, если мы выберем самый очевидный путь решения задачи.

Типы подходов для принятия решений

Build - Построить внутреннюю экспертизу. Можно внедрить тренинги, менторинг, коучинг, мобильные программы для ваших сотрудников.

Buy - Нанять таланты. Рекрутинг — важная функция для роста организации. Если у нас нет возможности взращивать таланты и нужно быстро получить экспертов, используйте наем.

Borrow - Одолжить. Если вам необходимы ресурсы, сервисы, которые вы не хотите взращивать и нанимать, можно воспользоваться услугами аутсорсинга/аутстаффинга. 

Summary вебинара

И в завершении, давайте подведем итоги:

• Workforce planning  должен быть связан со стратегией. Этот процесс — комплексный, и он требует времени и сил. 
• Это не только HR-работа. Этот процесс про кооперацию HR и менеджеров. 
• Процесс должен быть поддержан senior-менеджментом.
• Подумайте про maturity вашей организации. Насколько вам это реально нужно? Не каждой организации нужен workforce planning. И это нормально. 
• Workforce planning — не только о рекрутинге. Вы можете использовать разные стратегии. Это позволит вырастить таланты и связать их видение профессионального будущего к организации, помочь им увидеть здесь свою карьеру и соотносить себя с компанией. 

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующие, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

• Рекрутинг
• Эксперты